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聚英唐荣明:带你走出OD咨询圈里OD专家常踩的坑

时间:2019-11-25 18:09  阅读:2
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近几年,随着大数据、人工智能、云计算、物联网的迅猛发展,中国经济进入了从工业经济时代向数字经济时代的快速转型期。同时企业人工成本快速增加,环保、安全、合规性成本快速增加,国际贸易环境变幻莫测,中美贸易战时打时和。中国企业一下子进入了VUCA时代的模糊、不确定、复杂和易变的环境中。经济下行压力剧增,企业增长乏力,团队失去信心。企业家普遍迷茫焦虑,束手无策,痛苦不堪。

同时,一些快速蜕变的企业又焕发了勃勃生机,跨行业并购重组不断发生。大润发董事长在被阿里巴巴收购后感慨,“我打败了所有对手,却输给了这个时代。”

被誉为【中国OD第一人】、国际OD专家唐荣明博士长期从事OD教育和企业咨询工作,坚持用OD思维赋能企业发展。推动用组织生命系统管理模式替代工业时代的机械系统管理模式。成功推动过IBM、苹果、宝洁等著名企业的蜕变,在中国成功推动过贝格、安某科技等企业的蜕变成为行业冠军。唐博士以超前的忧患意识看到蜕变是企业获得再生的唯一途径,它是一场巅峰的挑战,需要企业按照OD理论接受OD咨询,才能进行自我蜕变。下面这篇文章是唐博士以 OD 资讯圈为依据,逐步拆解在OD 咨询中会遇到的那些问题。

OD咨询圈是什么?

OD咨询圈中所包含的六个部分,分别是:进入(ENTRY)、协定(CONTRACTING)诊断(DIAGNOSING)、定制(PLANNING ACTION)、干预(TAKING ACTION)、评估(EVALUATIN ACTION)。

这六分部分,其实就是OD咨询最基本的六步操作,任何从事OD咨询的从业者都需要明白OD咨询圈中的六个步骤。

这是一个路线图,就好像OD咨询GPS导航一样,对你在OD咨询过程中的每个阶段都起到指导作用。

OD咨询圈中所包括的六步,任何一步做的不够到位,都有可能导致整个OD咨询项目的结果与预期产生巨大偏差。

所以我认为:任何一个专业咨询师如果不懂这六步,肯定称不上好OD咨询师,甚至不能称之为OD咨询师。所以深刻理解OD咨询圈是OD咨询师的基本功。

进入(Entry)环节里都有哪些坑?

在进入(Entry)环节,作为咨询师你可能会遇到什么坑呢?最常见的就是缺乏经验,当然缺乏经验本身并不是所谓的坑,经验也会随着服务项目的增加而不断积累。

但你首先需要对自己的OD咨询能力、OD相关经验积累等有一个客观清醒的认知,在这样的认知前提下去判断自身具备和该项目匹配的经验和能力。

所以你需要判断:你是否经历过类似的组织发展问题?你是否适合进入该项目?你可以从以下几个方面去寻找答案:

问客户

谁是你的真正客户?

对要应对的问题的其他人的看法是什么?

解决这个问题的时间是多久?

问自己

我认为我可以帮助到这个客户吗?

如果你答应或拒绝,对公司会有什么影响?

我现在可以投入去做这个项目吗?

OD不同于简单的培训,做完就结束了,OD就好像一套手术治疗方案,周期比较长。

所以如果你没有问过自己以上问题,不管是出于成就客户还是快速创收的目的,你都会有可能会在急于成单的心态下,对客户做出过度承诺。

这会导致成果与客户期望值的落差很大,从而造成对科学持久推进项目的最大阻力。

如果这个项目不适合你,你就要推荐别人,这样你不会失去客户,反而会因为负责而得到客户的尊重。 

协定(CONTRACTING)环节要避免踩什么坑?

经验不足的咨询师很容易在协定(CONTRACTING)环节踩坑:简单协定服务内容、价格、支付方式、预期结果等就开始进入下一环节。

这样的协议对项目的科学进展非常不利,所以一定要在协定中非常明确的展示甲方和乙方的任务。

我们都知道OD是赋能的,就好像教练。咨询师进入企业之后,真正的组织变革是靠领导团队做出来的。

所以打球的人是组织内的高管成员,这需要被赋能对象的高度参与。所以被赋能的对象才是整个项目推进的主体和关键因素。

很多病人(企业)被误导成:我花钱,其他什么都是你来给我做掉,这就麻烦了。

马上要比赛了,不可能是教练上去打球,所以在协定期间就要在这方面达成高度共识:组织要投入什么资源?组织成员能不能参与?组织成员回去之后能不能做好作业和练习?

所以这是一个非常需要注意的坑,没有系统学过OD的人经常会踩中。

还有一个坑是什么?成果。

这里也是客户期望值管理方面的问题,在协定时如果没有界定好预期成果,双方期望值落差大,项目后期就有可能有争执和不愉快。

所以在你的协定里一定要有你的方案书,方案书里一定要说清楚你每一步导出的交付是什么?你的成果是什么?如果说是人的提升,提升到什么程度?如何衡量?如果说是文案,什么样的文案?文案里有什么内容?这些在协定环节是非常重要的。

协议环节中更加容易踩坑的点什么呢?就是OD最高水平的代表 — 做对赌协议。

做对赌协议你更需要清楚,你赌的到底是什么?你的投入是什么?对方的投入是什么?怎么来计算我们的业绩?销售额的分成还是利润的分成?如何衡量,用什么样的表格?这就更加复杂。

对赌式协定的前提是:在非对赌协定中需要协定的事项已经非常详尽明细并且与客户达成高度共识。所以不要一开始就与客户对赌协议,你需要做一些小项目来测试企业创始人的可信度和特质,团队的调性、文化、学习力和可塑性等因素。很多时候你并不需要主动推进对赌协议。

举个例:我们通过非对赌式的项目服务已经帮某个客户实现业绩上增长,客户对OD咨询的价值感受很大,双方彼此已经非常熟悉和信任了。这时对方对于我们赋能能力的信赖,主动提出希望我们长期赋能与业绩绑定,通过这样的方式来拆解简单合作当中的博弈,进一步释放我们的生产力,获得我们更多的赋能。这是一种水到渠成的对赌协议。所以对赌协定可以是你的一个招牌,但不能成为你促单的措施。

诊断(DIAGNOSING)环节需避免踩什么坑?

数据诊断和采集环节中的坑非常多,而且没有系统学过OD的人,几乎百分之百会踩坑。

我最近接到一家知名上市公司的咨询:他们用了非常多的诊断工具和方法来对组织进行数据收集和诊断,但是出现了各方面诊断的结果不清晰、不准确,甚至有结论冲突和矛盾的问题。这是什么原因造成的呢?不专业。

诊断工具和方法确实是非常多的,有问卷有观察有访谈有资料调研,通过这些工具也能获得很多数据,但是最终这个诊断结果如何解读呢?

所以你必须深入理解模型、工具和诊断行为之间的关系:诊断时要先确定模型。就好比西医和中医是不同的诊断系统,他们对各种工具的采用,诊断的方法,问题的命名、定制化方案的重点都有不同认知和底层逻辑。

如果你没有一套统一底层逻辑的系统或模型做支撑,当你做少量的诊断时,可能会陷入到头疼医头脚疼医脚的尴尬局面,无法釜底抽薪解决企业组织发展问题;

可是你做了大量的报表和诊断时,又会因为系统混乱,产生无法解读,结论不清楚甚至互相矛盾冲突的问题,根本无法找出组织问题的因果关系。从而导致根本无法进入下一步工作。

这就是第一个大坑,不懂模型和工具的情况下进行数据采集和诊断。

每个模型都有自己的特点,比如我的S理论模型,讲究很多模块之间是相生相克的,战略问题的因可能是团队问题,绩效问题背后可能是流程问题。我认为很多其他模型在这方面会有所缺失,会把组织分为独立而互不相干的模块来分别处理。

很多人不知道什么叫模型,现在出现了很多三角四角或几个圈之类的形状和理论,认为组织就是由这些简单的形状组成的。

这些不叫模型,这叫创作者的观点或者认知。

你真正理解组织系统的底层结构是什么吗?其定位其方式其职能到底是什么?其之间的互动关系是什么?模型的背后是有哲学,有价值观,有假设和论证,并且经过千锤百炼的,是好用的。

如果不理解这些,而只是把认知和观点当做模型,这就很可怕。

另外还有一个常见的坑:很多人在诊断模型和工具方面的功夫不深,理论不系统,就会走入这样一个怪圈:对组织问题先主观判断并得出结论,然后通过诊断和工具来印证和支持自己的观点。这是极其常见的,却又是组织诊断环节的大忌。

我一般都是从五个维度来诊断,看内看外,横向看纵向看,看不同模块的关系,这样基本上问题是跑不掉的。问卷是量化分析,做宽度,访谈是定性分析,做深度,所以要发挥不同的数据收集方式的特征。

而且一定要在数据分析的基础上得出结论,一定要有意识的克制自己的主观判断,不要被误导。要从现实里找结论,而不要从脑袋里找结论。

所以不要看这些都是细节上的问题,很多咨询师大方向上没有问题,就是在这些细节上出问题。一定要注意。

定制(PLANNING ACTION)环节中常见的坑

定制(PLANNING ACTION)环节当中,常常有人会出现这样的情况:手上有个锤子,看什么都像钉子。

模型有了,数据收集和诊断报告有了,结论有了,什么叫好的定制化呢?好的定制一定要符合“对症下药”的原则,是针对你的结论定制的,是要解决问题的。

很多人会试图用自己擅长的一套方法来解决所有问题,比如有的老师,一门课走遍天下,你只要学了我这个,用了我这个,包治百病。这是很可怕的。

另外还有一个常见的坑,也和前面所讲的不懂模型有关系:方案定制的时候,也是要根据模型来的。你不能用中医的望闻问切来诊断和得出依据,然后开出一个西医的方子;或者拿着西医的配方按照中医的方式来煮药,这是很危险的。

虽然有些情况下可以结合,但是很多模型背后的哲学是不一样的。所以整个项目过程是一个模型,那么你的定制化方案就一定要按照模型来定制。

另外也有人会发生这样的情况:我看到项目里有战略问题,我就用STAR模型;如果看到文化问题,我用S模型;如果是人的问题,我就用六盒模型。

这是一种大错特错的做法。根据问题找模型是不对的,你应该在诊断之前就应该有模型。

六盒模型有解决战略的方法,但更擅长解决人的问题;五星模型也有解决战略的办法,但是不承认什么跨文化的区别,它认为走遍全球到哪儿都有组织设计问题,而文化是虚的,真正重要的是这些人是否认可。

所以不同模型的底层逻辑是不一样的,从前期诊断到后期定制,你需要一个完整闭环的底层逻辑,需要一脉相承。

所以我特别主张刚接触OD的咨询师,把一个模型吃透打透,当一套方法论打到足够深,你就有可能触及底层的部分,你才有可能触类旁通,怕就怕你每个你都懂一点,但每一个都不精通。

还有一个坑是什么呢?很多人在诊断之后没有注意和客户达成共识。你在诊断之后,需要把数据、分析报告、诊断结论和客户深度沟通互动,在认知层面和客户达到共识,后续的定制化方案,你需要和高管们共同产生。这里必须要有这么一个共识和共创的过程,高官们才会认同,才会乐意看到自己所创造的东西被落地,并看到效果。只有如此你才能更好的赋能。否则很有可能又会面临着教练上场打球的尴尬局面,所以一定要注意这一点。

干预(TAKING ACTION)环节中最常见的坑有哪些?

干预(TAKING ACTION)环节最容易出现的问题就是:咨询师做的太多,真正要做组织变革的高管团队做的太少。这是一个大坑。

真正的改变,是组织的改变。比如说绩效系统出问题了,必须是他们高管团队来对绩效系统进行调整优化。你要是制作一个绩效系统给他,他说我不同意,他觉得不重要,那就无法推进。

只要他动了,他参与了,他才会乐意看到成效。他把绩效系统改了,他一定希望新的绩效系统能让大家都动起来,希望绩效快速看到成效,因为这是他做的。

所以组织成员认知不足,你可以做培训,你可以做教练,但是真正奔着业绩的,奔着改变去的,必须是他们。

所以我在做项目的时候经常得到的一个反馈是:唐老师很神,他从来没有给我们答案,所有的事情都是我们自己做的!这三天两夜,我们动的比他动的多多了!

到了这样的状态,就是效果最好的时候。

所以做干预的时候一定要注意激发组织成员,组织高管团队,让他们动起来。

另外还有一个坑是什么呢?有的人,出了一套定制化方案之后,就非常固执的按照这个方案去执行。这不是好医生,好医生是什么样的?我诊断出来一个方案,但是我一打开身体,准备做肺部手术,发现肝部出了问题,可能这背后是不同模块之间的互动出了问题。这要怎么办?这就需要回到定制中,回到协定中,重新调整,所以在干预过程中的不断调整优化非常重要。

你们看这个OD咨询圈,每一个步骤里,都有一个小的循环圈。

这就好像我们的中医中讲金木水火土,这个“金”里面,还有金木水火土,“木”里面还有金木水火土,这就是系统重叠,动态平衡,奥妙就在于此。不要固执的执行已经确定的事情,不要拒绝去重新调整协定和定制环节。要在动态里寻找平衡。

所以,干预环节有可能还会对定制化甚至是协定环节的内容做一些动态调整。如果新出现的问题没在协定里面,就需要修改或重新签订协议。

评估(EVALUATIN ACTION)环节中有什么坑?

有很多咨询师不注意评估,这是什么原因呢?他没有这个意识或者打算,他做一单算一单,这不利于长期发展。干预环节结束,就像手术做完出院了,如果没有做好评估环节,就好比医生干巴巴的对你说:你好了就可以走了。病人的感受是什么呢?我这确定病好了吗?有没有后遗症?会不会复发?

所以评估环节要注意:你对我们整个服务方面满意度如何?是否超越你的期望值?如果你再遇到类似的问题应该如何?后续我还会为你提供什么服务?同时也欢迎你再推荐朋友等,所以评估环节如果做好了是性价比很高的,成本很低却常常会收获意外惊喜。

这里关键在于,你有没有意识到评估的意义和重要性。如果你认为干预结束,问题解决了,你的任务完成了,那么你会认为评估环节其实就是一个累赘,是多余的。

但其实评估是最重要的一步,有哪些问题我们立刻改进,这个其实是让客户提高满意度非常好的做法。

评估环节的第二个坑,是很多人不太会系统的评估。这特别重要,就是反复在提到的,管理客户对你的期望值。签的协议时约定,组织成员要有百分之多少的比例达到满意。但你通过设计合理的评估机制,就会发现有些人不仅满意,还有超越期望。

客户签定协定时可能并不重视这些,但作为咨询师,需要注意整个项目服务各个环节的系统性。如果没有评估作为依据,项目主很多对效果的判断很多时候是有很强烈的主观色彩的,看的不一定全面。

但是我们的评估报告有理有据,这就能帮助对方系统了解到这样一次OD咨询项目的成效在哪里。所以在有系统OD方法论的时候,你就会在协定的时候就已经考虑到评估环节的问题。

收尾阶段

在咨询服务结束之后,可以送上一个甜点作为解压。比如做一个庆祝仪式,搞一个party,或者送一个锦旗感谢对方,这也是提升客户满意度的好办法。

一般传统咨询的做法里评估这块就已经没好好做,就更没有什么结案不结案了。所以这里做好了,会给客户带来很大的惊喜,会超越客户的期望值。

「聚英」

聚英——组织发展的引领者,2015年由唐荣明博士创立,发展至今已经成为中国组织发展行业的引领者,提供OD教育培训、资质认证、OD企业服务等一系列产品,打造内容、培训 服务闭环。2018年,唐荣明博士作为ISODC(国际组织发展与变革协会)国际理事、 ISODC中国执行主席,将全球化的OD实践平台引入中国,掀起了中国OD浪潮。

2019年,聚英联袂国际ISODC 协会,顺时代之变,以中济西,以西寓中,推出中国 OD100 人项目。「中国 OD100 人项目」含括最强课程设计,最强教学服务,温馨客户服务和超越期待体验,全球20 位以上OD 专家,协助 OD100 人学员获得关键优势,使得个人能够成长和发展。2019 年 7 月美国 GSU 大学校董会批准「中国 OD100 人工程」,决定携手美国 OD 专业协会 ISODC,整合全球优势专家资源,同时批准了创建美国注册的 Global Organization Development Journal 专业杂志,「中国 OD 系列丛书」项目,批准了一批包括沙因博士专家成为学校顾问委员会成员。

聚英融合世界OD理论、方法论和工具体系的同时,以融合的高度和智慧,研发了自有知识产权的、适合中国本土的融合OD体系,并进行国际化布局,推动中国乃至世界的OD教育行业和OD咨询行业的发展。

创始人

唐荣明博士,被誉为中国OD第一人。作为中国大陆出国学习管理专业研究生的第一人,也是学习OD博士第一人作为中国OD理论的践行者,唐荣明博士从80年 代起致力于把全球顶尖的专业、权威OD思想带入中国,被称为OD中国化的第一人。唐荣明博士是中国首位科班出身的管理专家,1988年赴美国Antioch University 取得美国Antioch University管理硕士、Old Dominion University管理博士、美国硅谷CIIS大学【中国哲学与文化】博士学习,在年仅32岁时成为美国硅谷CIIS 大学担任博士生导师的华人。唐荣明博士取得了哈佛大学领导力项目证书和哥伦比亚总裁教练证书,成为世界级领导力专家, 并作为首位华人在世界级SAGE出版社出版了【Synergy Inquiry】(融合论)、及中信出版社出版的【打造总裁】和机工出版社出版的【请融入组织】等专著。

2005年,唐荣明博士,将“融合组织系统” 引入中国,为12个国家、1000多个中外企业提供服务。2015年,唐荣明博士创立“聚英”品 牌,发展至今已经成为中国组织发展行业的引领者,提供OD教育培训、资质认证、OD企业服务等一系列产品,打造内容、培训 服务闭环。2018年,唐荣明博士作为ISODC(国际组织发展与变革协会)国际理事、 ISODC中国执行主席,将全球化的OD实践平台引入中国,掀起了中国OD浪潮。

来源: 科创新闻网 责任编辑:TF002C
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聚英唐荣明:带你走出OD咨询圈里OD专家常踩的坑

近几年,随着大数据、人工智能、云计算、物联网的迅猛发展,中国经济进入了从工业经济时代向数字经济时代的快速转型期。同时企业人工成本快速增加,环保、安全、合规性成本快速增加,国际贸易环境变幻莫测,中美贸易战时打时和。中国企业一下子进入了VUCA时代的模糊、不确定、复杂和易变的环境中。经济下行压力剧增,企业增长乏力,团队失去信心。企业家普遍迷茫焦虑,束手无策,痛苦不堪。

同时,一些快速蜕变的企业又焕发了勃勃生机,跨行业并购重组不断发生。大润发董事长在被阿里巴巴收购后感慨,“我打败了所有对手,却输给了这个时代。”

被誉为【中国OD第一人】、国际OD专家唐荣明博士长期从事OD教育和企业咨询工作,坚持用OD思维赋能企业发展。推动用组织生命系统管理模式替代工业时代的机械系统管理模式。成功推动过IBM、苹果、宝洁等著名企业的蜕变,在中国成功推动过贝格、安某科技等企业的蜕变成为行业冠军。唐博士以超前的忧患意识看到蜕变是企业获得再生的唯一途径,它是一场巅峰的挑战,需要企业按照OD理论接受OD咨询,才能进行自我蜕变。下面这篇文章是唐博士以 OD 资讯圈为依据,逐步拆解在OD 咨询中会遇到的那些问题。

OD咨询圈是什么?

OD咨询圈中所包含的六个部分,分别是:进入(ENTRY)、协定(CONTRACTING)诊断(DIAGNOSING)、定制(PLANNING ACTION)、干预(TAKING ACTION)、评估(EVALUATIN ACTION)。

这六分部分,其实就是OD咨询最基本的六步操作,任何从事OD咨询的从业者都需要明白OD咨询圈中的六个步骤。

这是一个路线图,就好像OD咨询GPS导航一样,对你在OD咨询过程中的每个阶段都起到指导作用。

OD咨询圈中所包括的六步,任何一步做的不够到位,都有可能导致整个OD咨询项目的结果与预期产生巨大偏差。

所以我认为:任何一个专业咨询师如果不懂这六步,肯定称不上好OD咨询师,甚至不能称之为OD咨询师。所以深刻理解OD咨询圈是OD咨询师的基本功。

进入(Entry)环节里都有哪些坑?

在进入(Entry)环节,作为咨询师你可能会遇到什么坑呢?最常见的就是缺乏经验,当然缺乏经验本身并不是所谓的坑,经验也会随着服务项目的增加而不断积累。

但你首先需要对自己的OD咨询能力、OD相关经验积累等有一个客观清醒的认知,在这样的认知前提下去判断自身具备和该项目匹配的经验和能力。

所以你需要判断:你是否经历过类似的组织发展问题?你是否适合进入该项目?你可以从以下几个方面去寻找答案:

问客户

谁是你的真正客户?

对要应对的问题的其他人的看法是什么?

解决这个问题的时间是多久?

问自己

我认为我可以帮助到这个客户吗?

如果你答应或拒绝,对公司会有什么影响?

我现在可以投入去做这个项目吗?

OD不同于简单的培训,做完就结束了,OD就好像一套手术治疗方案,周期比较长。

所以如果你没有问过自己以上问题,不管是出于成就客户还是快速创收的目的,你都会有可能会在急于成单的心态下,对客户做出过度承诺。

这会导致成果与客户期望值的落差很大,从而造成对科学持久推进项目的最大阻力。

如果这个项目不适合你,你就要推荐别人,这样你不会失去客户,反而会因为负责而得到客户的尊重。 

协定(CONTRACTING)环节要避免踩什么坑?

经验不足的咨询师很容易在协定(CONTRACTING)环节踩坑:简单协定服务内容、价格、支付方式、预期结果等就开始进入下一环节。

这样的协议对项目的科学进展非常不利,所以一定要在协定中非常明确的展示甲方和乙方的任务。

我们都知道OD是赋能的,就好像教练。咨询师进入企业之后,真正的组织变革是靠领导团队做出来的。

所以打球的人是组织内的高管成员,这需要被赋能对象的高度参与。所以被赋能的对象才是整个项目推进的主体和关键因素。

很多病人(企业)被误导成:我花钱,其他什么都是你来给我做掉,这就麻烦了。

马上要比赛了,不可能是教练上去打球,所以在协定期间就要在这方面达成高度共识:组织要投入什么资源?组织成员能不能参与?组织成员回去之后能不能做好作业和练习?

所以这是一个非常需要注意的坑,没有系统学过OD的人经常会踩中。

还有一个坑是什么?成果。

这里也是客户期望值管理方面的问题,在协定时如果没有界定好预期成果,双方期望值落差大,项目后期就有可能有争执和不愉快。

所以在你的协定里一定要有你的方案书,方案书里一定要说清楚你每一步导出的交付是什么?你的成果是什么?如果说是人的提升,提升到什么程度?如何衡量?如果说是文案,什么样的文案?文案里有什么内容?这些在协定环节是非常重要的。

协议环节中更加容易踩坑的点什么呢?就是OD最高水平的代表 — 做对赌协议。

做对赌协议你更需要清楚,你赌的到底是什么?你的投入是什么?对方的投入是什么?怎么来计算我们的业绩?销售额的分成还是利润的分成?如何衡量,用什么样的表格?这就更加复杂。

对赌式协定的前提是:在非对赌协定中需要协定的事项已经非常详尽明细并且与客户达成高度共识。所以不要一开始就与客户对赌协议,你需要做一些小项目来测试企业创始人的可信度和特质,团队的调性、文化、学习力和可塑性等因素。很多时候你并不需要主动推进对赌协议。

举个例:我们通过非对赌式的项目服务已经帮某个客户实现业绩上增长,客户对OD咨询的价值感受很大,双方彼此已经非常熟悉和信任了。这时对方对于我们赋能能力的信赖,主动提出希望我们长期赋能与业绩绑定,通过这样的方式来拆解简单合作当中的博弈,进一步释放我们的生产力,获得我们更多的赋能。这是一种水到渠成的对赌协议。所以对赌协定可以是你的一个招牌,但不能成为你促单的措施。

诊断(DIAGNOSING)环节需避免踩什么坑?

数据诊断和采集环节中的坑非常多,而且没有系统学过OD的人,几乎百分之百会踩坑。

我最近接到一家知名上市公司的咨询:他们用了非常多的诊断工具和方法来对组织进行数据收集和诊断,但是出现了各方面诊断的结果不清晰、不准确,甚至有结论冲突和矛盾的问题。这是什么原因造成的呢?不专业。

诊断工具和方法确实是非常多的,有问卷有观察有访谈有资料调研,通过这些工具也能获得很多数据,但是最终这个诊断结果如何解读呢?

所以你必须深入理解模型、工具和诊断行为之间的关系:诊断时要先确定模型。就好比西医和中医是不同的诊断系统,他们对各种工具的采用,诊断的方法,问题的命名、定制化方案的重点都有不同认知和底层逻辑。

如果你没有一套统一底层逻辑的系统或模型做支撑,当你做少量的诊断时,可能会陷入到头疼医头脚疼医脚的尴尬局面,无法釜底抽薪解决企业组织发展问题;

可是你做了大量的报表和诊断时,又会因为系统混乱,产生无法解读,结论不清楚甚至互相矛盾冲突的问题,根本无法找出组织问题的因果关系。从而导致根本无法进入下一步工作。

这就是第一个大坑,不懂模型和工具的情况下进行数据采集和诊断。

每个模型都有自己的特点,比如我的S理论模型,讲究很多模块之间是相生相克的,战略问题的因可能是团队问题,绩效问题背后可能是流程问题。我认为很多其他模型在这方面会有所缺失,会把组织分为独立而互不相干的模块来分别处理。

很多人不知道什么叫模型,现在出现了很多三角四角或几个圈之类的形状和理论,认为组织就是由这些简单的形状组成的。

这些不叫模型,这叫创作者的观点或者认知。

你真正理解组织系统的底层结构是什么吗?其定位其方式其职能到底是什么?其之间的互动关系是什么?模型的背后是有哲学,有价值观,有假设和论证,并且经过千锤百炼的,是好用的。

如果不理解这些,而只是把认知和观点当做模型,这就很可怕。

另外还有一个常见的坑:很多人在诊断模型和工具方面的功夫不深,理论不系统,就会走入这样一个怪圈:对组织问题先主观判断并得出结论,然后通过诊断和工具来印证和支持自己的观点。这是极其常见的,却又是组织诊断环节的大忌。

我一般都是从五个维度来诊断,看内看外,横向看纵向看,看不同模块的关系,这样基本上问题是跑不掉的。问卷是量化分析,做宽度,访谈是定性分析,做深度,所以要发挥不同的数据收集方式的特征。

而且一定要在数据分析的基础上得出结论,一定要有意识的克制自己的主观判断,不要被误导。要从现实里找结论,而不要从脑袋里找结论。

所以不要看这些都是细节上的问题,很多咨询师大方向上没有问题,就是在这些细节上出问题。一定要注意。

定制(PLANNING ACTION)环节中常见的坑

定制(PLANNING ACTION)环节当中,常常有人会出现这样的情况:手上有个锤子,看什么都像钉子。

模型有了,数据收集和诊断报告有了,结论有了,什么叫好的定制化呢?好的定制一定要符合“对症下药”的原则,是针对你的结论定制的,是要解决问题的。

很多人会试图用自己擅长的一套方法来解决所有问题,比如有的老师,一门课走遍天下,你只要学了我这个,用了我这个,包治百病。这是很可怕的。

另外还有一个常见的坑,也和前面所讲的不懂模型有关系:方案定制的时候,也是要根据模型来的。你不能用中医的望闻问切来诊断和得出依据,然后开出一个西医的方子;或者拿着西医的配方按照中医的方式来煮药,这是很危险的。

虽然有些情况下可以结合,但是很多模型背后的哲学是不一样的。所以整个项目过程是一个模型,那么你的定制化方案就一定要按照模型来定制。

另外也有人会发生这样的情况:我看到项目里有战略问题,我就用STAR模型;如果看到文化问题,我用S模型;如果是人的问题,我就用六盒模型。

这是一种大错特错的做法。根据问题找模型是不对的,你应该在诊断之前就应该有模型。

六盒模型有解决战略的方法,但更擅长解决人的问题;五星模型也有解决战略的办法,但是不承认什么跨文化的区别,它认为走遍全球到哪儿都有组织设计问题,而文化是虚的,真正重要的是这些人是否认可。

所以不同模型的底层逻辑是不一样的,从前期诊断到后期定制,你需要一个完整闭环的底层逻辑,需要一脉相承。

所以我特别主张刚接触OD的咨询师,把一个模型吃透打透,当一套方法论打到足够深,你就有可能触及底层的部分,你才有可能触类旁通,怕就怕你每个你都懂一点,但每一个都不精通。

还有一个坑是什么呢?很多人在诊断之后没有注意和客户达成共识。你在诊断之后,需要把数据、分析报告、诊断结论和客户深度沟通互动,在认知层面和客户达到共识,后续的定制化方案,你需要和高管们共同产生。这里必须要有这么一个共识和共创的过程,高官们才会认同,才会乐意看到自己所创造的东西被落地,并看到效果。只有如此你才能更好的赋能。否则很有可能又会面临着教练上场打球的尴尬局面,所以一定要注意这一点。

干预(TAKING ACTION)环节中最常见的坑有哪些?

干预(TAKING ACTION)环节最容易出现的问题就是:咨询师做的太多,真正要做组织变革的高管团队做的太少。这是一个大坑。

真正的改变,是组织的改变。比如说绩效系统出问题了,必须是他们高管团队来对绩效系统进行调整优化。你要是制作一个绩效系统给他,他说我不同意,他觉得不重要,那就无法推进。

只要他动了,他参与了,他才会乐意看到成效。他把绩效系统改了,他一定希望新的绩效系统能让大家都动起来,希望绩效快速看到成效,因为这是他做的。

所以组织成员认知不足,你可以做培训,你可以做教练,但是真正奔着业绩的,奔着改变去的,必须是他们。

所以我在做项目的时候经常得到的一个反馈是:唐老师很神,他从来没有给我们答案,所有的事情都是我们自己做的!这三天两夜,我们动的比他动的多多了!

到了这样的状态,就是效果最好的时候。

所以做干预的时候一定要注意激发组织成员,组织高管团队,让他们动起来。

另外还有一个坑是什么呢?有的人,出了一套定制化方案之后,就非常固执的按照这个方案去执行。这不是好医生,好医生是什么样的?我诊断出来一个方案,但是我一打开身体,准备做肺部手术,发现肝部出了问题,可能这背后是不同模块之间的互动出了问题。这要怎么办?这就需要回到定制中,回到协定中,重新调整,所以在干预过程中的不断调整优化非常重要。

你们看这个OD咨询圈,每一个步骤里,都有一个小的循环圈。

这就好像我们的中医中讲金木水火土,这个“金”里面,还有金木水火土,“木”里面还有金木水火土,这就是系统重叠,动态平衡,奥妙就在于此。不要固执的执行已经确定的事情,不要拒绝去重新调整协定和定制环节。要在动态里寻找平衡。

所以,干预环节有可能还会对定制化甚至是协定环节的内容做一些动态调整。如果新出现的问题没在协定里面,就需要修改或重新签订协议。

评估(EVALUATIN ACTION)环节中有什么坑?

有很多咨询师不注意评估,这是什么原因呢?他没有这个意识或者打算,他做一单算一单,这不利于长期发展。干预环节结束,就像手术做完出院了,如果没有做好评估环节,就好比医生干巴巴的对你说:你好了就可以走了。病人的感受是什么呢?我这确定病好了吗?有没有后遗症?会不会复发?

所以评估环节要注意:你对我们整个服务方面满意度如何?是否超越你的期望值?如果你再遇到类似的问题应该如何?后续我还会为你提供什么服务?同时也欢迎你再推荐朋友等,所以评估环节如果做好了是性价比很高的,成本很低却常常会收获意外惊喜。

这里关键在于,你有没有意识到评估的意义和重要性。如果你认为干预结束,问题解决了,你的任务完成了,那么你会认为评估环节其实就是一个累赘,是多余的。

但其实评估是最重要的一步,有哪些问题我们立刻改进,这个其实是让客户提高满意度非常好的做法。

评估环节的第二个坑,是很多人不太会系统的评估。这特别重要,就是反复在提到的,管理客户对你的期望值。签的协议时约定,组织成员要有百分之多少的比例达到满意。但你通过设计合理的评估机制,就会发现有些人不仅满意,还有超越期望。

客户签定协定时可能并不重视这些,但作为咨询师,需要注意整个项目服务各个环节的系统性。如果没有评估作为依据,项目主很多对效果的判断很多时候是有很强烈的主观色彩的,看的不一定全面。

但是我们的评估报告有理有据,这就能帮助对方系统了解到这样一次OD咨询项目的成效在哪里。所以在有系统OD方法论的时候,你就会在协定的时候就已经考虑到评估环节的问题。

收尾阶段

在咨询服务结束之后,可以送上一个甜点作为解压。比如做一个庆祝仪式,搞一个party,或者送一个锦旗感谢对方,这也是提升客户满意度的好办法。

一般传统咨询的做法里评估这块就已经没好好做,就更没有什么结案不结案了。所以这里做好了,会给客户带来很大的惊喜,会超越客户的期望值。

「聚英」

聚英——组织发展的引领者,2015年由唐荣明博士创立,发展至今已经成为中国组织发展行业的引领者,提供OD教育培训、资质认证、OD企业服务等一系列产品,打造内容、培训 服务闭环。2018年,唐荣明博士作为ISODC(国际组织发展与变革协会)国际理事、 ISODC中国执行主席,将全球化的OD实践平台引入中国,掀起了中国OD浪潮。

2019年,聚英联袂国际ISODC 协会,顺时代之变,以中济西,以西寓中,推出中国 OD100 人项目。「中国 OD100 人项目」含括最强课程设计,最强教学服务,温馨客户服务和超越期待体验,全球20 位以上OD 专家,协助 OD100 人学员获得关键优势,使得个人能够成长和发展。2019 年 7 月美国 GSU 大学校董会批准「中国 OD100 人工程」,决定携手美国 OD 专业协会 ISODC,整合全球优势专家资源,同时批准了创建美国注册的 Global Organization Development Journal 专业杂志,「中国 OD 系列丛书」项目,批准了一批包括沙因博士专家成为学校顾问委员会成员。

聚英融合世界OD理论、方法论和工具体系的同时,以融合的高度和智慧,研发了自有知识产权的、适合中国本土的融合OD体系,并进行国际化布局,推动中国乃至世界的OD教育行业和OD咨询行业的发展。

创始人

唐荣明博士,被誉为中国OD第一人。作为中国大陆出国学习管理专业研究生的第一人,也是学习OD博士第一人作为中国OD理论的践行者,唐荣明博士从80年 代起致力于把全球顶尖的专业、权威OD思想带入中国,被称为OD中国化的第一人。唐荣明博士是中国首位科班出身的管理专家,1988年赴美国Antioch University 取得美国Antioch University管理硕士、Old Dominion University管理博士、美国硅谷CIIS大学【中国哲学与文化】博士学习,在年仅32岁时成为美国硅谷CIIS 大学担任博士生导师的华人。唐荣明博士取得了哈佛大学领导力项目证书和哥伦比亚总裁教练证书,成为世界级领导力专家, 并作为首位华人在世界级SAGE出版社出版了【Synergy Inquiry】(融合论)、及中信出版社出版的【打造总裁】和机工出版社出版的【请融入组织】等专著。

2005年,唐荣明博士,将“融合组织系统” 引入中国,为12个国家、1000多个中外企业提供服务。2015年,唐荣明博士创立“聚英”品 牌,发展至今已经成为中国组织发展行业的引领者,提供OD教育培训、资质认证、OD企业服务等一系列产品,打造内容、培训 服务闭环。2018年,唐荣明博士作为ISODC(国际组织发展与变革协会)国际理事、 ISODC中国执行主席,将全球化的OD实践平台引入中国,掀起了中国OD浪潮。

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